如果說 LuckyCasino 和 OneCasino 的B2C業務解決了用戶，那麼 B2B 決定的，是 Glitnor 未來十年“靠什麼賺錢、憑什麼被高估值對待”。
在完成 OneCasino 收購後，Glitnor 的年化收入被推至 1.5 億歐元以上。這是 Glitnor 第一次同時掌握運營端、平台端與內容端，並開始讓它們相互咬合。
OneCasino 擁有一個完整的內部遊戲工作室，能為品牌量身定製內容。這一能力，恰好補上了 Glitnor 早在 2019 年布局的 B2B 遊戲品牌 Swintt 的另一半拼圖。
Swintt 的價值核心在於 SwinttGamify：一套將遊戲與玩家互動、CRM 深度綁定的遊戲化系統。錦標賽、成就、任務、排行榜，被嵌入到原本單調的下注迴圈中，顯著拉長玩家時長、提升投注頻率與品牌黏性。
在獲客成本持續走高的環境下，提高 LTV 本身就是最有效的降本方式。
SwinttGamify，讓 Glitnor 在“留住用戶”這件事上，擁有了明顯高於行業平均的工具優勢。
更重要的是，Swintt 同時持有 MGA 與 UKGC 兩張頂級 B2B 牌照。這不僅意味著內容質量和合規性的最高背書，也讓 Glitnor 在融資、併購，甚至未來 IPO 的敘事中，擁有一塊極其硬核的資產。
🔠 資本入場去瑕存瑜，iGaming與體育分家
正當這套 B2B 結構逐漸成型時，也吸引了資本入場。
2025 年，Glitnor 引入紐約激進投資機構 HG Vora，完成 5500 萬歐元融資。HG Vora 的入局，也釋放了一個清晰訊號：資本市場開始把 Glitnor 當成iGaming行業“潛在的結構性挑戰者”。當然對 Richard Brown 的認可，本身就是這次投資的核心邏輯。
幾乎在同一時間，Glitnor 也做出了一個看似“背離自研理想”的決定——將旗下所有品牌的 體育博彩業務整體外包給 Kambi。
但這並非一次戰略搖擺，Glitnor 並沒有試圖在所有賽道同時“自己來一遍”，而是選擇 all in 自身最具優勢的部分：以賭場平台為核心的產品能力，以及圍繞 iGaming 內容所構建的技術與供應體系。
相比之下，體育博彩本身是一條完全不同的技術曲線——它不僅依賴盤口與賠率演算法，更高度依賴即時數據、風控模型、交易撮合能力和規模化運營經驗，這些能力的積累周期長、試錯成本高，也明顯超出了 Glitnor 當下的能力邊界。
與其在一個並不擅長的領域反覆試錯，不如直接引入行業內最成熟、驗證充分的解決方案，把體育博彩當作“補齊功能”的模組，而非核心競爭力。
但問題也正是在這裡顯現出來。當平台、內容和資本結構都逐步成型之後，Glitnor 仍然缺少一個真正決定增長上限的變數——用戶從哪裡來。沒有穩定、可放大的獲客引擎，再強的平台也只能在既有用戶池裡內卷，再豐富的內容也難以轉化為持續增長。
🔠 拼圖還差最後一塊
Glitnor 現在擁有現金流、有內容護城河、有自研平台、有頂級牌照，也有激進資本的背書。
但它的垂直整合模型，仍然沒有真正閉環——流量與廣告聯盟端，仍然不在自己手中。
而恰恰是這塊拼圖，決定了獲客成本是否可控、增長是否可複製、平台估值是否能再抬一檔。
在最後一篇文章中，我們將把鏡頭對準這塊至今未補齊、卻可能最致命的短板——聯盟營銷，以及 Richard Brown 為什麼一定要親自出手。
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